2014年2月，本行启动远程柜员银行一期项目。一期共上线各类交易160个 ，其中涉及：客户信息修改、
开户、签约、理财产品销售、转账、查询、信用卡业务等。本行远程柜员银行相对同业主要有以下特点：
一、全业务目前，银行同业远程柜员机具一般只能受理少数的零售交易，本行远程柜员后台柜员系统为
客服中心PS系统，因此客服中心现有交易可完全平移至远程柜员渠道，加上本次新增交易，本行远程柜员
项目可受理的零售业务达到160个，目前电子银行部计划把所有能够受理的银行卡业务全面移植到远程柜员
渠道，努力实现卡类业务的全面覆盖；二、全委托。与银行同业远程柜员采用自助交易模式不同，本行
远程柜员系统采用了全委托的操作模式，即客户插卡或身份证后，即链接视频，所有业务操作均由后台柜员
进行操作，这样做有以下几个方面的优点：1、方便客户。客户不需要懂得自助机具如何使用，中老年客户
也可使用；2、提高效率。柜员相对客户对本行系统更熟悉，因此操作效率更高；3、便于营销。后台柜员
与客户进行面对面的交流，便于发现营销机会；4、架构合理。全委托模式，使得后台柜员系统与前端机具间
的系统耦合度降低，新业务上线时，机具端开发升级的工作量显著降低；三、全天候。银行同业远程柜员渠道
的后台服务柜员，多数分散至各地分行机构，非集中化运作，因此服务时间有限，服务能力各异；本行远程
柜员系统后台柜员全部由总行客户服务中心坐席承担，有能力实现24小时的全天候服务，同时客服中心人员
不仅具备柜面业务的处理能力，还熟练掌握客户服务技能以及疑难问题的解决能力，便于抓住营销机会；
四、低成本。本行远程柜员系统建设起步相对晚一些，但具备了明显的后发优势：1、总结了银行同业的
经验和教训，业务模式、项目规划、系统架构相对合理；2、远程柜员系统集成商、硬件供应商竞争更充分，
不论系统集成采购价格还是远程柜员机具的硬件采购价格，与银行同业相比都较为低廉；3、本行采用了
硬视频的视频传输模式，对带宽的要求下降很多，因此本行远程柜员建设成本较同业下降较多；4、另外
后台柜员的集中化管理，也有利于降低运营成本。为推动全行营业网点从交易处理型向销售服务型转变
，提升服务形象，改善客户体验，2014年2月，总行下发了2014版网点装修标准手册。为全面评估网点
装修标准的执行情况，搜集整理分行对装修设计工作的意见和建议。同时为贯彻落实网点渠道的智能化
发展战略，总行拟于下半年启动新版网点装修标准设计工作，特征集各分行对网点装修设计工作的意见
和建议。包括但不限于：1、网点布局、功能区划。包括：网点基本布局、营销层次、客户动线设计、
主要功能区的划分及功能，不同功能区的主要硬件配置等；2、装修设计。包括：网点不同区域的
色调搭配、装修施工、家具配饰、铭牌标识等的设计建议；3、智能化设计。如何通过智能化设备的应用
为客户提供一站式金融服务，解放网点人员，改善客户体验；如何通过网点功能区域的重新布局、
智能化设施的应用压缩网点面积，降低网点成本，提高网点产能；4、银行同业经验。分享银行同业
在网点装修设计工作中好的思路、经验和做法。大渠道建设主要包括社区银行的扩张、“天地对接”和
传统网点改造三方面内容。1、社区银行建设。过去，兴业银行的机构较少，成为制约零售业务发展的
一个重要因素，现在，通过社区银行建设，兴业银行的线下渠道快速扩张，为零售业务打下了良好基础。
社区银行的几个突出好处有：第一，完全颠覆了传统物理网点的建设规范，传统的支行面积很大，成本很高，
而社区银行面积基本在100到150平米之间，成本很低，这样，通过社区银行建设，能够实现总行要求的
低成本扩张战略；第二，成为接触客户的利器，我们的社区银行开在居所附近，营业时间延伸到晚上，
能为居民提供便捷的金融服务；第三，支持“安愉人生”的发展，在兴业银行的客户中，“安愉人生”是
知名度最高的产品，它的客群主要是掌握更多财富的中老年人，这些客户对手机、网络有戒心，对实体网点
和人与人之间的交流依赖程度比较高，社区银行拉近了与客户的距离，能使这些客户成为兴业银行的忠诚客户，
加速了“安愉人生”的培育，也为我们从容应对互联网金融的挑战赢得了时间；第四，为零售业务培养和输送了
大批管理和营销人才。兴业银行的社区银行建设步步推进，并成为我国社区银行行业标准的制定者。目前，
兴业银行的社区支行已经超过1000家。截止2016年4月末，社区支行开业1031家，
持牌832家，实现综合金融资产余额1378亿元,其中储蓄存款日均余额214亿元，贷款余额301亿元，
零售核心客户数52万户。在建设社区银行的同时，为应对互联网金融的冲击，总行做了很多工作，
如，直销银行、钱大掌柜、手机银行不断推出和完善。兴业银行还在零售移动支付方面发力，
与中国银联及苹果公司、三星公司达成战略合作协议，成为首批推出NFC苹果支付、安卓支付的银行之一。
单纯开展网络金融和移动金融还不够，还必须实施“天地对接”，即打造线上线下相结合的O2O模式，
使线上的获客业务能够落地到线下，线下的客户在线上能够获得服务，对客户形成交易环境的闭环。
目前，客户关系应统一管理、客户信息共享、客户在条线之间、集团之间、线上线下之间顺利迁徙。
另外，零售业务与科技的关系是最紧密的，零售需要大量科技投入，但由于我行信息科技部本身任务
比较重等原因，零售获得的科技支持还不信用卡管理体制机制改革兴业银行的信用卡已经形成了
比较成熟的体制，但也有若干问题。2013年初，我行调整了对信用卡的授信政策，2014年信用卡不良
已经出现拐点，风险高发态势已被遏制；兴业银行信用卡还缺乏鲜明的特色和差异化发展，同时也应看到，
目前国内还没有任何一家商业银行的信用卡有清晰的定位，它们的发展，更多是依靠银行综合业务的支持
来扩张持卡规模，而不是通过特色化、专业化的产品和业务来赢得客户，同时，也缺乏与其他零售部门
进行交叉销售的能力。上述问题尽管有行业共性，但我们已经意识到率先改革的必要性。2015年底信用卡
体制机制改革已全面正式启动。第一，管理体制改革。原来信用卡是总行直接管理经营，形成了分布在
全国各地的约5000人的团队，这种管理体制容易出现信息不对称问题，导致客户的身份、授信、资金用途
真实性降低。现在，要把信用卡的总行直营制度改为分行承包制度，把经营责任放到分行，风险也由分行承担，
但会以虚账增加分行利润。这样一是提高分行管理的积极性和有效性，二是全员营销，提高基层的交叉销售能力，
三是规避编制外用工超标问题。第二，业务改革。顺应我国大健康产业的发展趋势，兴业银行信用卡以后主要的
定位要跟健康、健身、健美相关，如，赞助全国各地的马拉松、篮球赛事，与运动器械、运动服装、运动场馆、
健身场馆、美容机构建立合作关系，为信用卡客户提供更清晰、专业的用卡环境，扩大在健康领域的品牌影响等。
营业厅是服务客户的主渠道，也是营销客户的重要阵地。但兴业银行的营业厅管理还存在柜员冗余，大堂经理和
理财经理素质不高，客户办理业务用时较长，体验不佳，等等。这些问题看似微小，但对零售业务发展却是
至关重要的制约因素。兴业银行在细致的、系统性的工作方面做的不够，通过营业厅劳动模式改革，系统性地
解决上述问题。