思路网注：一家女装C店，
页面上的商品款式从来不超过10个，
库存压力基本为0，
从未参加任何形式的推广和淘宝集市的活动，
没在引流方面花过一分钱，
店铺经营了8年年销售额5亿元，
净利润达到5000万元。
在电商圈子里，最近或明或暗地流传着这个案例，
推崇者不仅有微博上的知名电商分析师，就连一些线下的传统大牌也将之奉为经典。
一家女装C店，页面上的商品款式从来不超过10个，库存压力基本为0，
从未参加任何形式的推广和淘宝集市的活动，没在引流方面花过一分钱，
店铺经营了8年以来一直坚持着秒杀的形式，
业内流传的数字是年销售额5亿元，净利润达到5000万元。
店主对这个说法不置可否。
背靠外贸货源地给了他们不错的开端，海外市场的萎缩又在其发展中起到助推力，
曾经不得已的情形下采取的秒杀模式至今仍是吸引顾客的杀手锏。
事实上，这是这家名为戎美的主营日系女装的店铺第一次站到媒体面前，
此前外界一直用低调神秘来猜测这家神店的真面目。
“也许茵曼、裂帛、韩都衣舍三个案例都是天生贵族，也许他们财大气粗，但跟我们关系不大”。
最公平的方法是 谁抢到谁买
1981年出生的温迪拥有清华工商管理硕士学位，
因为偏爱日系白领风格的服装，于是2006年在淘宝上开了一家女装小店，取名戎美。
“每个女人都拥有一颗开店的心，我从未想过小打小闹”。
温迪是常熟本地人，从高中起就已经对这座小城在外贸服装方面的优势了如指掌，
背靠外贸货源集中地给了她起步时的本钱和底气。
在中国大陆产地型外贸服装批发市场中，除了珠三角的代表虎门，另一个代表即是长三角的常熟。
早在80年代后期，常熟的几家工厂就已经开始为日资服装品牌进行外贸成衣加工，
而这些品牌中不乏日本三阳商会、ONWORD、东京时装等日系大牌。
这里的工厂和工人都有着十几年的日系精品单加工经验，
而人均7万元的年薪也让工人们大多数选择在本地买房安家，
与其他地区相比，更低频的人员流动是产品品质的保证。
看中了这些优点的温迪最初的做法便是直接从这些对外精品单中拿剩余的尾单，
这些产品通常质量较好，设计感与日本同步，性价比也高，
但同时她也不得不面对更长的备货周期且商品数量极少的软肋，
外贸精品单春夏款的面料需要2个月准备，生产周期为1个月，秋冬款的准备时间更长。
“老客户想要预订，新客户想要尝鲜，最公平的方法就是丢在页面上，谁抢到谁买”，
在不得已的情况下，她选择了秒杀这种形式：
每周两次的秒杀时间为周一上午10点和周五上午10点。
“有什么卖什么，我们做秒杀这种形式的根源在于产品数量少，
即使想上聚划算也报不了名，搜索也搜不到自己”，
在温迪看来，淘宝大流量里最多只有10%是自己的潜在客户，
所以广义上的引流转化率并不高，还不如将精力放在产品方面。
如果产品质量再不能保证，秒杀也失去了根基。
供不应求的状况既是无奈的事实，却意外地成为吸引新用户的噱头。
神店就此在圈内传开了。
1980年出生的郭健，毕业于北京大学生物学专业，同样拥有清华大学工商管理硕士学位。
他的第一个身份是英国石油BP集团驻新加坡的一名职业石油期货投资人，另一个身份则是温迪的丈夫。
两人高中相识，毕业后相恋并结婚。
2006～2012年期间，郭健对于妻子网上开店一直抱着支持并怀疑的矛盾态度。
“不可否认，那时淘宝集市从业人员的素质是偏低的，直到2012左右才有了一定的提升”，
郭健直言不讳地表达了彼时对于国内电子商务前途并不看好的一个重要原因。
2012年，戎美的团队已扩充到近百人。
而在淘内，戎美的口碑已经形成，但仍是一家专注卖货的C店，
对于什么事都亲历亲为的温迪而言，体力上已经过度透支。
而此时的郭建也从金融投资人的角度出发逐渐意识到电商的可能性，加上给妻子分担压力，
于是辞去百万年薪的工作回国，戎美由此成为一家名副其实的夫妻店。
丈夫负责人事和财务，妻子则主抓产品和设计。
目前，戎美200人的团队里，其中100人是跟生产相关，设计团队达20人，
而真正跟电商相关的人只有60～70人。
“拿多少薪水，做多少大的决定”，这种扁平式的构架，为的是尽可能减少在决策上摇摆所浪费的时间。
相互的默契比包邮重要
2014年初，戎美决定对坚持了8年的秒杀玩法做出调整。
缘由可以追溯到2013年底，包括日本三阳商会在内的一系列快时尚品牌发生了销售疲软和下滑的境遇，
日系服装在其本土遭遇到前所未有的困境。
与此同时，常熟本地几家固定的代工厂也首次遭遇订单难产的情况，
日本方面长达45天的结款周期严重拖慢了工厂的资金周转。
在别人看来，这可能是日系女装市场前景不妙的信号，
但在温迪两夫妻看来却是一次前所未有的机遇。
随后戎美开始逐步接收日本方面消化不了的订单，
并提前排出未来一个月的订单给到工厂，在离厂价给出后一星期就结款到工厂，
让这些工厂的生产重心逐渐从对外出口转向对内。
逐渐地，自营工厂+固定外包的形式慢慢成熟，并且能拿到工厂优先生产的权利，
设计师团队可以更大胆地跟工厂提需求，随着货源的逐渐扩充，2014年开始戎美才真正开始有了库存的概念。
原本的秒杀模式优势在于3天的备货期，1天的下单和秒杀后，再是3天备货期的闭环。
这种形式的优势是保证了库存压力几乎为0，93%的售罄率让上新次数达到每周两次，
劣势则在于用户反馈的需求无法满足。
于是2014年开始，戎美加入了预售模式，今年生产和面料商压缩后，有了更充足的空间去做预售，
穿插在秒杀的时间之外，满足了用户需求的同时更便于跟工厂提需求。
产品端除了生产就是设计。
目前戎美的设计款式一般来自专柜同步款，秒杀和预售都有助于设计的改进。
而在温迪看来，买卖双方的默契度不仅仅体现在价格上，更应该是在设计上。
那批早期的店铺粉丝已经在日系白领风格追溯了7~8年，年龄层也在增长。
戎美设计师史朋说，他们已经把目标客群年龄层提升到30岁以上。
如果坚持原有设计版型，可能将因此失去这批死忠粉。
店铺与消费者共同成长的原则，是符合企业自身发展规律的。
温迪说，未来推出日系孕妇装，老年装也有可能。
作为一家没有引流渠道同时严重依靠老客户的C店，戎美春夏款客户回购比例为40%，秋冬款则高达94%。
郭健的客户管理的关键核心是要制造买卖双方“互相的黏性”。
新用户发现一家店铺，因为没有消费过，会产生一种看客心里，打消顾客怀疑态度的最好方式，是朋友推荐。
直到今天，大多数顾客都是多年来一直跟随着的，
戎美的逻辑是，只要100个人里有一个推荐给了她的同事、姐妹，那么就产生了几个新客户。
只要这种情况存在，永远不缺回头客和新客户。
“人员和精力有限的情况下，想要专柜服务，想要一对一，想要优先拍，我们做不到”
但是当一则尺码问题的用户评价被发现后，设计师可以在排查衣品后直接给到客户反馈讯息。
默契即是一种良好的互动，
在一次次默契的达成后，买卖双方的关系契合度即会达到顶峰，
店铺自助处理退换和尺寸问题的比例上升就是一个很好的体现。
我钦佩赵迎光 但是无法像他那样玩
“淘宝卖家总是低估了买家的智商，而淘宝网则低估了C店的潜力”，
郭健直言不讳地点出了C店走品牌道路不顺的核心是基础不牢靠。
对于卖家而言，获取一个老客户的成本比得到一个新客户的成本要低的多，
但众多卖家的重心放在了引流、推广上，变着花样在天猫和集市导流量。
营业额至上，靠烧钱开直通车，拉高了推广成本，要降低成本只能用产品质量来换。
从卖货走向品牌是众多集市卖家的一个过不去的槛。
拥有8年经营经验，固定货源和客源，春夏客单价300元以上，
秋冬800元左右的戎美却至今没有选择转走天猫品牌店，
其根源在于郭健和温迪都有着自己的顾虑和苦衷。
夫妻店的经营模式建立在夫妻二人明确分工、亲历亲为之上，这是也是很多卖家不敢轻易放手的一种模式。
缺乏企业化模式管理，决策团队全凭老板娘和老板的个人意志，无法对年轻团队进行有效的锻炼。
与此同时，目前店内供不应求的现状根源在于货品数量稀少，
从另一个角度看却是生产渠道的单一所致。
如果说浅库存是从销售端追求极致，那么如果要做品牌则是生产水平低下的表现。
这一点上，单从戎美店将自己的仓库建在CBD写字楼中就可见一斑。
虽然日发货量5000～16000单并不算少，
但从未经历过大促洗礼的团队，如果想要走品牌还有很长一段路子。
另一方面，戎美做的是相对细分的市场，
如果要从零开始运营一个天猫店，推广成本肯定比集市要高得多。
虽然戎美表示现在也刚开设了自己的天猫店，
但是在这种顾虑的影响下，走独立品牌之路并未到时机。
C店卖家在经营水平上的参差不齐左右了各家不同的销售业绩。
而全网范围内近年来促销频率的变化也对一些卖家的节奏把握产生了微妙的影响。
对于卖家而言，双十一、双十二这样的大促节点可以轻松完成一个月的销售额，
但同时也需要至少两周的准备周期，在此期间卖家可能没有什么精力去卖货，
等到大促结束恢复价格后，发现一次完成一个月的量其实也没有很多。
郭健个人钦佩的大玩家是韩度衣舍的赵迎光，但他更觉得腰部卖家该有自己的玩法。
“也许茵曼、裂帛、韩都衣舍三个案例都是天生贵族，也许他们财大气粗，但跟我们关系不大”。
人人要流量，家家有本难念的经。
中型卖家是淘宝生态圈的中流砥柱，但成功的持续性在不同环境中是不一样的。
在郭建看来，天猫品牌的群体效应会越来越强，品牌店势必会越开越大，
而淘宝集市卖家完全可以通过预售、秒杀、定制等玩法玩出自己的花样来。
郭健觉得如果目前已经出现一千种玩法，那未来势必带来一万种可以尝试的模式。
戎美的秒杀和预售这种形式可以借鉴但不可复制，同质化并不可怕，
但归根结底还是找到适合自己的出路，奇迹发生一次是奇迹，发生两次是故事，发生更多次就是悲剧。
“就像报一个活动，如果一万家特色卖家抱团参加一个活动，结果等同于一万家都没参加”。
规则纵然是由官方来制定的，但在这个游戏的语境里，最重要的还是玩家们的参与。（文/《卖家》王骏）