在执行标准的过程中，我们要通过频繁地关注、互动和激励，去确保大家能够真正地动起来。
会开车的人都知道，开车要时刻踩油门、踩刹车，快了要刹车，慢了要踩油门，
有没有人会跟教练说:“能不能教给我一套踩一脚发动车以后就不用管的开车模式?”这听起来大家都觉得很可笑
，但实际上很多老板在管理上却想找这种一劳永逸的模式。
当然，要想做到把油门一开就不用管了，也有办法，即找一个司机--总经理。
问题是很多司机(总经理)的想法跟你一样，也想把油门一开就撒手不管了，于是他找了一个副总。
副总又是这样，于是找了几个经理，经理们也是这样，于是找一群主管，主管再把工人当司机。
工人司机忙不过来，或者不好好开车，车就熄火了。
你看，老板、老总、副总、经理、主管，全都坐在车上，却个个都不去踩油门、个个都不去踩刹车、
个个都不去打方向盘，个个都嚷着:“谁开的车?”老板说:“我花了钱。” 老总、副总、经理、
主管说:“我指了路。”然后全指望那一群工人。
这就是我们很多企业的现状，这样的企业管理能不出问题吗?
我们要频繁地打方向盘、频繁地踩油门、频繁地踩刹车，也就是要频繁地关注。
如果一家企业从高层领导到基层员工都养成了这种频繁做事的习惯，管理还会不好吗?
但是这个频繁也要分工。并不是所有人都扑上去打方向盘、踩油门、踩刹车。
老板主要负责频繁检查这辆车有没有问题;老总主要负责频繁查看行驶路线对不对;经理主要负责频繁查看油门状
况如何，踩油门及不及时，刹车灵不灵;主管们要频繁打方向盘。企业这辆车就是这样频繁调整开起来的。
但是，频繁地介入不是频繁地干扰，频繁介入最核心的内涵是频繁地觉知(知情)。
我们不能动不动就给下属下命令，不能随随便便就去指挥，但我们要频繁地去觉知下属做了什么，
做到了什么程度，这个很重要。有些人说:“我哪有这个时间去随时查他干什么呀?”其实这很简单，
只要你把这件事放在心上，打个电话了解情况，依靠别人去查也可以，有什么忙不过来的?
以我自己为例。我们欧博一般都有四十多个项目同时在进行。首先，我认真听取老师们每周一的汇报，从不缺席，
而且会把老师们讲的每个字都听到心里去，深入觉知这个项目已经发生了什么，正在发生什么，将要发生什么，
存在什么问题、困难等。其次，认真听我们欧博稽核部的汇报。
所以，知情不代表指挥，频繁地知情、频繁地了解情况是必需的老板、高管必须频繁了解企业的运作、管理情况。
频繁地介入另一层面的内涵就是频繁地帮助。
我们的下属是需要帮助的，如果我们不去及时帮助他们，让他们经常出现喊天不应、喊地不灵的情况，
他们就会变得消极起来。
你作为老板，下属却总是找不着你，或者他们一找你，你总是说:“我正忙着谈业务呢，你那个事不算什么。
找xx老总、厂长去。”这样久而久之，他们遇到解决不了的问题也懒得“喊”了--不管它、随意吧。
所以，当下属提出问题的时候，我们应该想方设法帮助他们解决。如果下属的直接上司能够解决，却没有去帮助，
而你知道了，你就可以督促他们的直接上司去帮助;如果需要别的部门协助，你就督促别的部门参与进来。
我就是这样管理我们的项目和帮助老师的。凡遇到我不清楚的情况，
我都会马上查资料了解清楚;做项目的老师遇到任何难题，都可以直接打电话给我。在日常生活中，
我们都知道“有困难，找警察”，我们在企业管理中能不能做排忧解难的“警察”?
我们要如何知道下面存在哪些困难?一个很有效的方法就是成立稽核部。
通过稽核部直接了解下面各个部门的实际情况、具体情况。
有些人说:“这不是两条线吗?企业会乱的。”大家有没有注意到,中国军队有一个非常重要的机制，叫政委制。
连有指导员，营有教导员，团以上有政委，政委和司令员是平级关系。一个军队里面有两个最高指挥，
在军事史上是罕见的，如果按照西方的管理思想肯定行不通但共产党打赢国民党是离不开这种军队机制的。
所以，我们做企业管理也不要完全把西方管理的那一套照搬过来我们可以通过建立稽核部直接掌握各个部门的实际
情况
这是因为，一方面，任何消息都靠一层一层传上来，传到老板那里，不仅黄花菜都凉了，
而且也容易造成信息失真。
另一方面，如果信息在中层发生了堵塞，情况就会更糟糕。
我们可以通过稽核杜绝这种情况的发生。