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本地生活：阿里最难啃的骨头
一个比一个重磅的消息，在不到一周的时间里被阿里巴巴渐次抛出。
3月22日，口碑并入高德，3月27日，马云现身杭州，3月28日，张勇发布《唯有自我变革，
才能开创未来》全员信，启动阿里24年发展史上前所未有的大变革。
根据规划，
阿里将在集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱6大业务集团以及多
家业务公司。
在1+6+N新格局下，业务集团与公司分别成立董事会、实行CEO负责制，集团进行控股管理。
在6大业务集团中，阿里云、淘宝天猫、国际商业以及本地生活早已是阿里的四大王牌主业。调整后，
阿里云依然由一号位张勇坐镇，其重要性不言而喻，未来肩负阿里核心增长的使命。贡献7成营收的淘宝天猫，
经过戴珊大刀阔斧变革后基本盘更加牢固，2023年或将由守转攻。国际数字商业在蒋凡的带领下攻击性十足，
2022年18%的营收增速是阿里大版块中最快的。
相比三者，俞永福掌舵的本地生活是最难啃的骨头。饿了么与美团外卖从分庭抗礼变为三七开，
在阿里内部辗转多次的口碑始终无法在到店领域与美团抗衡，
位居行业第三的飞猪旅行与携程、美团的差距也较为明显，蜂鸟300万骑手也只有美团的一半。
俞永福指挥的几路大军，被美团的几个业务兵团拦住了去路。
但高德是个例外。2022年，阿里本地生活营收132亿元，同比增长6%。
根据QuestMobile数据，高德月均DAU已经连续24个月稳定在1亿之上，
是阿里本地生活业务增长的主要驱动力。
高德的独特之处还在于，它从单纯的地图工具切入，已经演变为具备“搜索、发现、交易、履约”
完整链路的生活服务平台，这种模式难以被复制。
与美团地毯式推进，抖音短视频线上切入不同，高德是以一种迂回包抄的方式逐渐渗入到本地生活领域。
当饿了么、口碑、飞猪还在苦苦追赶时，高德正以崭新的开创者姿态入局，成为阿里本地生活的最强即战力。
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高德两次成功突围
2014年，阿里并购UC浏览器，UC董事长俞永福加入阿里并成为合伙人。在很长时间里，
俞永福都被看作阿里的“外来者”。但高德更像是俞永福的一块“自留地”。
2014年7月，俞永福第一次以“高德移动互联网事业部总经理”身份参加高德的高层会议。时至今日，
很多人都对俞永福的开场白记忆犹新，“我财富自由......不需要为职级做什么证明，
做高德就是因为对这个产品的热爱，我没有其他动机。”
2015年，百度与高德地图双强激战正酣，俞永福将更多精力投入高德。面对百度地图对O2O势在必得，
俞永福选择了退守，他砍掉了O2O业务，聚焦地图导航。
一年以后，百度地图因持续投入O2O陷入亏损，并造成用户体验不佳。大量用户开始转投高德，
高德在日均活跃用户上实现了反超。俞永福在阿里的开局之战，颇为完美，最终以高德的胜出画上了句号。
很快，俞永福又接到重任，升任阿里另一块儿烫手山芋业务大文娱的负责人。只是不到一年时间，他便黯然离开。
高开低走的俞永福，逐渐淡出阿里的权力中心，甚至不少内部人称其“即将离开阿里”。不过即便那段时间，
俞永福依然保留着对高德的掌控，他始终是高德的话事人。
2017年，高德开启聚合打车模式。彼时，出行领域处于九成市场被滴滴垄断，
其它网约车争夺最后一成的格局。美团先后发起了两轮攻势。在2018年第一轮攻势中，
美团一周内拿下了上海30%的市场份额，但很快因经营效率不佳陷入困境。美团意识到以滴滴的模式对攻滴滴，
短期看不到结果，长期也很难取胜，于是收缩战场。
这时，借助美团火力掩护，主打聚合打车的高德悄悄成长起来。
无论是滴滴、T3、神州、曹操等规模较大的网约车平台，还是其他100多家小平台，高德都来者不拒。
高德巧妙地处理着与滴滴的合作关系，高峰时高德80%的订单都由滴滴承运。滴滴与高德或是一次双赢，
但对大多数网约车平台而言，这是一场品牌沦丧，高德带来的千万日单量很难在小平台转化沉淀，
它们逐渐沦为高德的运力服务商。
以一种对行业格局威胁不大的开放平台模式，高德不仅从滴滴眼皮子底下偷得市场份额，还有力阻击了追赶者。
2019年，转入聚合打车模式的美团开启了第二轮冲锋，但为时已晚，加上对出行市场战略决心低于高德，
美团再次败下阵来。
高德又一次成功突围，这次是从“前有强敌后有追兵”异常残酷的出行市场。
2019年，高德进行品牌升级，从地图导航工具升级为国民出行平台，
将驾车、打车、公交、地铁、旅行等更多样的出行服务前置于产品首页。高德在打车领域市占率升至30%左右。
2020年，高德向阿里申请成立“高德创新经济特区”。在保留自身独特文化体系与业务打法基础上，
高德继续谋求向外突围。
俞永福也慢慢找回了在阿里巴巴集团中的存在感。2021年7月，
阿里基于地理位置服务的三大业务——高德、本地生活与飞猪组成生活服务板块，由俞永福统一负责。
随后高德品牌正式升级为“出门好生活开放服务平台”，高德从“我在哪-地图”“怎么去-出行”
升级为“我去哪-生活服务”平台。
高德围绕“到目的地”大做加法，将出行、美食团购、酒旅、休闲玩乐、周边游等业务聚拢起来。
高德的对手也从早期的百度地图、滴滴出行，变成了以美团为代表的本地生活平台。
但聚起了业务，并不意味着高德能占领用户心智。如同用户在品质面前先想到京东，在低价领域先想到拼多多，
在短视频领域先想到抖音一样，高德也希望用户生活服务领域先想到自己。但目前高德还做不到。
更有甚者，高德杀入的本地生活，是美团的核心腹地，也是抖音盯上的猎物。
面对美团超强地推能力构建的护城河，以及抖音巨大短视频流量与补贴形成的到店驱动力，
高德凭一己之力难有胜算。
在第一次战役中，高德选择了收缩练内功聚焦地图本身的策略，最终赢得了市场。在第二次战役中，
高德又以扩张结外援联合一切可联合（敌人）的力量，成就了自己。每一次成功突围，
高德都创新出与同行截然不同的竞争策略，这是高德最大的差异化优势。
面对更难、更复杂的本地生活战场，
高德急需建立新阶段的差异化策略：将阿里本地生活资源合兵一处或是最佳选择。
3
蛰伏下的本地生活：刮骨疗伤、积蓄势能
阿里本地生活过去的失败经历已经反复验证，分兵作战难以取胜。
在饿了么四大入口（饿了么APP、支付宝、微信小程序、淘宝）中，饿了么APP贡献了60%以上的流量。
饿了么主要靠自己造血，支付宝虽然流量大，但工具性质强、加成有限。
相比，美团外卖核心用户与美团超级APP覆盖的外卖、酒旅、新业务链上所有用户实现了内循环与互转化。
此外，大众点评、美团微信小程序，也可以为其赋予更大的流量支持。即便如此，
2022年美团总消费人数6.779亿人，也比2021年同期减少了1290万人。
整个大零售行业正从流量时代进入“留量”时代，各自为战的高德、饿了么、飞猪很难形成合力。
合兵一处迫在眉睫。但在这之前，俞永福先要对本地生活做一场刮骨疗伤。
掌舵整个阿里本地生活业务后，俞永福在发给全员的第一封内部信中强调，本地生活是一场“不激烈但很残酷”
的竞赛。不激烈是因为门槛儿高、对手少，残酷是因为没有退路、只能破釜沉舟。
基于这样的判断，俞永福没有轰轰烈烈的新官上任三把火，而是围绕本地生活业务进行了大量小修小补。
俞永福对内强调，各个业务部门都要自查补漏，处理内部积疾，暴露的问题不论大小都不追责，
但如果在规定时间不报再出现问题，就会问责。他甚至假设，“如果每天能解决一个小问题，
三年就能解决超过一千个，用户和商户的体验会变好很多。迷茫时就去解bug。”
对某些成长性不高的旧业务，以及看不到结果的新业务，俞永福果断按下了暂停键。
口碑从最初直营的40城收缩至10城。在2021年末之后一年内，盒马邻里业务范围从10城缩减到了1城。
此前，饿了么企业版也被果断叫停。
但俞永福并不是一味退守。2021年底，他宣布了本地生活的“四横四纵”战略。“四横” 指业务资产，
包括饿了么APP、即时商流超算平台、即时物流超级网络（蜂鸟）、即时物流超算平台。“四纵”
指作业能力，包括指挥作战效率体系、测试效率体系、评价激励效率体系、学习沉淀效率体系。
四横可以看作四个产品，四纵是为了做好产品具备的组织能力。
在新战略中，蜂鸟即时物流平台时俞永福的核心攻坚点。俞永福认为，未来本地生活竞争的壁垒在于即时物流，
蜂鸟要做一个独立公司，成立“大蜂鸟”，未来做成一个即时配送平台，除了对内，也要对外开放。
如今蜂鸟即配已有300万骑手，补足了阿里本地生活一直欠缺的同城物流基础设施。
它与高德组成了一个双向物流矩阵，前者保障了到家业务实现，后者保障了到目的地实现。
找bug（主要聚焦饿了么）、精简业务、做强物流配送生命线，俞永福以一种务实的笨法子，
为本地生活业务磨内功、积蓄势能。
这也是基于大市场环境与阿里自身现状下的短期选择。2022年，整个互联网行业核心命题都是降本增效。
不止阿里，腾讯、京东、美团、拼多多都通过这个方式让自己活下去。
从内部视角看，阿里云市场份额虽然是国内第一，但随着市场增量从互联网云转向政企云，阿里云优势缩小。
大淘宝也在拼多多、抖音新电商的凶猛攻击下，升级消费战略、加速业务迭代。
在阿里没有充分资源投入的背景下，俞永福的本地生活只能先蛰伏下来，以待时机。
4
终局思维：俞永福合兵高德开启第三次突围
进入2023年，大市场环境在急剧变化。
从外部看，阿里本地生活集团赶上了竞争最激烈的一年，2022年抖音本地生活成交额不足900亿，
但今年立下了4000亿成交额的激进目标。
从2022年第二季度开始，美团将旗下业务从外卖、到店-酒旅以及闪购三大业务板块合并为核心本地商业，
更加强调本地主业。
美团CFO陈少晖在财报发布会上表示，2022年美团优先考虑的是降本增效，
但2023年“计划增加营销投入，并用补贴刺激需求”。无论是应对新对手抖音，还是老对手阿里本地生活，
美团都做好了加大投入的准备。
俞永福那句不激烈但残酷的论断，如今要改为“激烈且残酷”了。阿里本地生活已经不能像以前那般慢慢磨内功，
更不能一味的等待时机，而是要主动出击、创造新机会。
在1+6+N新业务格局下，张勇明确指出，“未来经营责任的主体落到了每个业务集团和业务公司，
让它们去独立面对市场，面对竞争，找到属于它的机会。我们未来会去强化每一个业务集团的品牌。”
对早早被阿里划为“黄埔军校”并保持“高度自治”的高德而言，这是大机会，但也是大挑战。
阿里本地生活走在增收减亏路上，但2022年依然亏损了152亿元。高德高精地图测绘、制作成本高的难题，
给业绩带来了更多压力。
俞永福对本地生活的构想是，将拥有1.3亿日活的高德作为到店业务的入口，
用流量优势增强目的地服务变现能力，并逐渐加大、拉长地图对本地生活业务的承载力与覆盖度。一纵一横，
实现利润与规模的双向扩张。加之饿了么提供即时到家配送服务，两者完成阿里本地生活“到家+到目的地”
双向驱动。
抖音可以用短视频直播、低价团购模式为到店业务撕开一个口子，高德同样可以利用数字地图基础设施，
将大量B端企业串联起来，延长本地生活服务的业务链条。
在近年的探索中，高德开拓了一种先帮助B端商家解决流量困境，继而通过B端商家链接C端用户，
最终沉淀自身品牌的思维。聚合打车平台、链接酒店、美食、旅游等第三方商家，都是以B带C的思路。
如果以口碑并入高德视作第一步，以地图为轴心链接B端商家凝聚业务厚度视作第二步，
那第三步便是以高德为轴心统一整合到家业务，从分兵多处到合兵一处，
实现1+1+1+1……>N的协同效应。
高德正在深入探索前二步，这也是其一直所擅长的。但第三步才是真正的挑战，
如果到目的地的高德与到家的饿了么始终兵分两路，阿里本地生活将很难在与美团及抖音的本地业务竞争中，
确立自身的比较优势。这时，就需要俞永福以整个本地生活为战场、把握行业剧变下的深层逻辑，
以一种终局的思维倒逼自己一把，开启阿里本地生活集团新的变革。
不过，俞永福已经通过历史成绩证明自己是拯救阿里本地生活业务的最好人选，且通过做强高德，
让阿里本地生活拥有了一张美团都不具备的差异化王牌。虽然艰难，但我们看好俞永福在接下来有着更好的表现。